Úvod>O nás>Články týmu Altego>Firemní kultura ve firmě s 700 lidmi>Jiří Denk - Zajímavý projekt firemní kultury ve firmě se 700 zaměstnanci

Jiří Denk - Zajímavý projekt firemní kultury ve firmě se 700 zaměstnanci

Tisk strany

Milí čtenáři, rád bych se s Vámi podělil se zajímavou zkušeností z projektu firemní kultury u konkrétního zákazníka z oblasti energetiky.

Tato firma je naším dlouholetým zákazníkem, u kterého máme plnou důvěru. Nejdříve jsme s Top managementem procházeli pravidelně a postupně několik let různá témata podle potřeb a přání manažerů divizí i generálního ředitele. Věnovali jsme se například tématům: budování týmu, styly řízení, delegování, time management a dalším manažerským tématům, až jsme došli k tématu: „Nemzdové formy motivace pracovníků“. Od něj je dalším logickým krokem téma „Firemní kultura“. Pokud vše dobře funguje, je firemní kultura i zároveň výrazně motivačním prvkem. Nebo tedy aspoň může být…

A tady jsme se zarazili: základní otázkou pro firmu i pro vedení je totiž, do jaké míry jsou všichni ostatní pracovníci ztotožněni s danou firemní kulturou? A jaký je rozdíl mezi žádoucí firemní kulturou a skutečnou firemní kulturou? Jakým hodnotám věří management a jakým ostatní pracovníci? Jsou to podobné hodnoty? Kolik lidí z ostatních pracovníků vlastně můžeme vnímat jako ztotožněné? Pokud je totiž pracovník vnitřně ztotožněný s firmou (tedy s firemní kulturou) je i pravděpodobně vnitřně motivovaný. Pokud ztotožněný není, tzv. „motivace“ funguje buď omezeně, nebo dokonce nefunguje vůbec. A výsledkem může být celá řada pracovníků, kteří chodí do práce pouze pro peníze a ve firmě jsou jen ze strachu, že by nenašli jiné uplatnění anebo například z důvodu, že to mají do práce blízko, apod. Na seminářích vždy zdůrazňuji, že nejhorší jsou lidé, kteří na firmu dlouhodobě nadávají, ale ve firmě zůstávají. Je to nejhorší varianta pro firmu, pro tyto lidi, pro jejich kolegy i zákazníky a koneckonců i pro jejich rodiny. Přesto těchto lidí bývá v některých firmách poměrně hodně.

Top management této firmy jsou lidé plně fundovaní po odborné i manažerské stránce. A jsou kvalitní i po lidské stránce, jsou to prostě příjemné a vyzrálé osobnosti. Nicméně firma má hluboké kořeny ještě z dob socialismu a v řadách běžných pracovníků je tím výrazně poznamenaná i ve firemní kultuře. Na jedné straně tu jsou po odborné stránce zkušení lidé, kteří pracují ve firmě desetiletí, na druhé straně mnohým z nich schází zkušenost práce v jakékoliv běžně náročné soukromé či „kapitalistické“ firmě zaměřené na výkon. Také firmu trochu vyvádí ze stability změny v majetnické struktuře akcionářů. Firma dělá pravidelně průzkumy spokojenosti pracovníků, ale v následných krocích a v komunikaci se všemi pracovníky to vázne.

Základní principy firemní kultury (funkce vize, poslání, hodnot, stanovení hodnot a ztotožnění s nimi, pravidelné hodnocení pracovníků zaměřené na hodnoty a postoje) byly vysvětleny a procvičeny na případových studiích, manažeři byli s tématem plně spokojeni a nadchly je další možnosti. Ale co dál? Co s dalšími 690 pracovníky ve firmě? Jak pracovat s nimi? Obvykle je ideální pracovníky zapojit co nejvíce do tvorby firemní kultury. Ta zde ale už je daná. Jak tedy ztotožnit pracovníky s tím, co už je dáno a popsáno?

Často bývá výhodnější, aby některé věci, které můžou být vnímány negativně, sdělil někdo jiný – a v tomto případě jsem byl k tomu vybraný já. Cílovou skupinou byli všichni vedoucí pracovníci na všech úrovních a skupina klíčových pracovníků. Celkem tedy 120 účastníků, kteří v 8 skupinách projdou celodenním workshopem. Program jsem nastavil následovně: důležitost postoje jednotlivce, základy motivace, základy firemní kultury, názorná filmová ukázka, případová studie, SWOT analýza - co z firemní kultury ve firmě a co nefunguje + konkrétní návrhy na zlepšení. Na závěr každého workshopu přišel člen Top managementu a s účastníky probral v diskusi konkrétní otázky a postřehy. Workshopy byly perfektní a byly hodnoceny velmi pozitivně. Pro Top management vznikl závěrečnou zprávou ucelený materiál plný konkrétních návrhů a postřehů.

Vždy manažerům zdůrazňuji, že stejné množství úsilí, energie a koneckonců i peněz, které dají do přípravy a realizace, musí dát i do dotáhnutí věcí do konce… a většinou to samozřejmě pod tlakem každodenních stresů neudělají… stejně tak to dopadlo bohužel i v tomto případě. Tím pochopitelně bohužel přijde firma o dobrou příležitost k pozitivním změnám, což je škoda, protože vše je nachystané – témata jsou otevřena a vysvětlena, lidi jsou nastartovaní, jsou pohromadě nápady a myšlenky. A další akce se bohužel nedostaví… každým takovým nedotaženým krokem se ale snižuje důvěryhodnost ve vedení firmy a i ve smysl vzdělávacích akcí…

Rok se ale sešel s rokem a firma se rozhodla s workshopy pro klíčové pracovníky pokračovat. První workshopy před více než rokem měly opravdu velmi pozitivní ohlasy, takže se mnozí účastníci i těšili. Tentokrát bylo zvoleno jedno z nejzajímavějších a velmi užitečných témat: „Nemzdové formy motivace“. Program byl nastaven tak, aby se navazovalo na workshopy před rokem. Součástí bylo opakování hlavních myšlenek z minulého workshopu a pak se pokračovalo 2 různými analýzami jejich vlastní motivace, jejich názory na motivaci ostatních, dále přes druhy motivace až k nemzdovým formám. Skupiny byly různé. Některé skupiny byly vyloženě pozitivní, ale párkrát se stalo, že zde byly i otevřeně negativní a neloajální názory vůči firmě. Samozřejmě z etických důvodů nebylo do závěrečné zprávy zapsáno, kdo a co konkrétně říkal, ale hlavní názory a atmosféra byly zaznamenány. Workshop končil prací ve skupinách na konkrétních návrzích nemzdových forem motivace a užitečnou diskusí s členem top managementu. Pro firmu opět vznikl v závěrečné zprávě zajímavý materiál a souhrn všech návrhů pro jednotlivé divize i vypovídajících názorů. Manažerům jsem navrhl, aby účastníci dostali za úkol návrhy dopracovat do konkrétní a reálné podoby, s tím, že by tyto návrhy byly následně prezentovány před vedením. Jestli firma tyto, v mnohých případech, opravdu kvalitní návrhy využije a jestli využije tyto workshopy jako impulz k dalšímu posunu, se teprve ukáže v budoucnosti. Byla by ale velká škoda, kdyby ne…

Jaká poučení z tohoto konkrétního případu můžete čerpat?

  • Změnit myšlení a postoje velké části lidí je v podobné firmě velmi těžké
  • Nedostatek zkušeností z vnějšího okolí a z jiných firem může být velkou komplikací
  • Samotné měření spokojenosti pracovníků nic neřeší, dokud se pracovníci nevtáhnou do aktivního navrhování reálných možností na zlepšení
  • Následné akce jsou často důležitější než dobře provedený seminář či workshop
  • Vždy se soustřeďte na to, aby z každé vzdělávací akce vyplývaly jasné konkrétní kroky a tlak na změnu
  • Využijte každé příležitosti k posunu a změně
  • Aktivní účast Top managementu je důležitá

Připomněl Vám tento článek v něčem situaci ve Vaší firmě? Pokud ano, využijte možnost si něco uvědomit a poučit se z příkladu této firmy.

V případě otázek či potřeby se poradit se o konkrétní situaci ve Vaší firmě, mne prosím neváhejte kontaktovat.

S přáním hodně úspěchů s budováním firemní kultury

Ing. Jiří Denk

lektor a jednatel

Altego s.r.o.

Článek byl uveřejněn na portálu HR NEws ZDE.